Nachhaltiger Musterwechsel in der Sicherheitsarbeit
Die Ausgangslage
Eine Abteilung mit 1000 Mitarbeitern muss die Performance ihrer Sicherheitsarbeit signifikant verbessern. Unser Auftrag lautet, einen Veränderungsprozess zur Entwicklung der Sicherheitskultur zu konzipieren und zu begleiten.
Ziel ist es, einen grundlegenden und nachhaltigen Musterwechsel in der Sicherheitsarbeit anzustoßen, der sich stärker auf verhaltensorientierte Aspekte konzentriert.
Es geht um einen grundlegenden und nachhaltigen Musterwechsel in der Sicherheitsarbeit.
Interventionsidee
Unsere erste Überlegung lautet:
Hohe Zuverlässigkeit entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch organisationale Lernfähigkeit. Wir beziehen uns damit auf Forschungsergebnisse rund um besonders zuverlässige Hochrisikoorganisationen (HRO).
Für einen Musterwechsel braucht es ein starkes Führungsteam, ein gemeinsames Zielbild, neue Erfahrungen in der Zusammenarbeit sowie Rituale zur regelmäßigen Überprüfung der Systemfitness. Der von uns gestaltete Veränderungsprozess reflektiert diese Aspekte.
5-Stufenmodell als Brille
Der Veränderungsprozess basiert auf einem fünfstufigen Modell, das zwischen verschiedenen Grundmustern in der Sicherheitsarbeit unterscheidet. Mit seiner Hilfe wird die bisherige Qualität der Sicherheitskultur untersucht und das künftig gewünschte Zielbild kommuniziert. Stufen 4 und 5 beruhen auf wissenschaftlichen Erkenntnissen über die Organisationsprinzipien besonders zuverlässiger und resilienter Unternehmen.
Kultur-Dialoge zur kontinuierlichen Selbstprüfung
Um Handlungsfelder zu erkennen, untersuchen Mitarbeiter und Führungskräfte mithilfe von Kultur-Dialogen 21 sicherheitsrelevante Themen, tauschen sich in offener Atmosphäre ohne Schuldzuschreibungen über ihre persönlichen Alltagserfahrungen aus und bewerten die gefundenen Muster anhand des Stufenmodells.
Die Kultur-Dialoge basieren auf einem von ICL konzipierten Kartensystem mit konkreten Verhaltensbeschreibungen, die inhaltliche Orientierung bieten und die Diskussion strukturieren.
Musteranalysen zum Erleben einer konstruktiven Fehlerkultur
In Musteranalysen erleben Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam, wie Lernen von Fehlern auf den Stufen 4 und 5 aussehen kann. Sie erleben gemeinsam, dass dieser konstruktive Umgang mit Fehlern auch in ihrem Unternehmen funktioniert. Sie nutzen ein einzelnes unerwartetes Ereignis als Fenster zum System und untersuchen die Qualität ihrer Zusammenarbeit:
Wie fit sind wir im Umgang mit Komplexität und Unsicherheit und wo müssen wir besser werden?
Regelmäßige Arbeit mit den Führungsteams
Die Glaubwürdigkeit und das Verhalten des Führungsteams entscheidet über den Erfolg des Vorhabens. Deshalb gibt es regelmäßige Reflexionsworkshops, um Fort- und Rückschritte im Prozess zu analysieren und das gemeinsame Verständnis zu schärfen.
Wichtige Fragen werden vertieft: Wie können Führungskräfte als Lenker von Aufmerksamkeit Einfluss auf die Kulturentwicklung nehmen?
Auch die betrieblichen Führungskräfte (Meister, Schichtführer usw.) werden intensiv eingebunden. In gemeinsamen Workshops definieren sie konkrete Arbeitsthemen und treffen Vereinbarungen zur Umsetzung. Sie selbst können am besten beurteilen, welche Maßnahmen am wirkungsvollsten sind. In selbstorganisierten „Lernpartnerschaften“ werden die Themen eigenverantwortlich umgesetzt und der Bearbeitungsstand gemeinsam verfolgt.
Entwickeln der Sicherheitsfachkräfte als Prozessbegleiter
Sicherheitsfachkräfte werden bewusst als Prozessbegleiter eingesetzt und erhalten das dafür notwendige Rüstzeug. Sie sind nicht Fachexperten mit Kontrollfunktion, sondern etablieren sich Schritt für Schritt als Partner auf Augenhöhe und Change Agent. Darüber hinaus werden Multiplikatoren entwickelt, die sich in regelmäßigen Abständen treffen, um ihre Beobachtungen zur Sicherheitskultur auszutauschen und notwendige Maßnahmen zu bestimmen.
Ergebnisse
Im ersten Jahr zeigen sich erste positive Veränderungen in der Zusammenarbeit: Mitarbeiter sprechen offen über Abweichungen, bringen ihre Meinung ein. Führungskräfte werden als glaubwürdiger in ihrem Verhalten erlebt, vor allem, wenn es um Entscheidungen im Spannungsfeld von Effizienz und Sicherheit geht. Im zweiten Jahr ist die Anzahl von Ereignissen rückläufig. Heute ist der Bereich mehr als zwei Jahre unfallfrei, die Anzahl kleinerer Produktaustritte wurde halbiert. Das Vorgehen wird nun auf den Gesamtstandort mit 30.000 MA übertragen.
Erfolgsfaktoren
identifiziert vom Führungsteam
Glaubwürdigkeit und Einigkeit im oberen Führungsteam
Sichtbare und berechenbare Entscheidungen im Konflikt von Profitabilität und Sicherheit
Fördern des betriebsübergreifenden Lernens
5-Stufenmodell als gemeinsame Referenz und Sprache
Intensive work with the operational management team, and learning partnerships to deliberate internally identified issues (bottom-up approach)
Having the patience to wait for success, with a preferential focus on small improvements in process quality, rather than on earnings indicators, especially at the beginning of the change process.
